2012中小型门企老板用什么熬过去?

笔者走访了一批门企老板与销售总监(包括营销总监、销售总监、销售部经理、销售副总、营销总经理、副总)发现，一些二、三线门企老板当前面临退出压力，日子很难过。一般来说，一个企业的组织架构基本涵盖了研发设计、生产、销售、财务、行政、人事等6大领域和其他一些辅助部门。在这里，笔者重点讲两个关键部门：生产与销售。其问题在哪里?怎样解决才能渡过难关?

生产出了哪些问题?

分析由原来做货架、货柜的深圳某木门厂今年卖厂，以及东莞某木业企业生产出了问题，管理混乱，客户丢失很严重的案例，可总结出以下问题：

1)说到生产问题，那肯定要提到厂长。评价一个厂长好坏主要看三方面：责任、技术、管理水平。有些门厂在生产中的首要问题，就出在厂长身上。以上三个方面做得不够的，一般在2-3 个月内就会被老板看出来。虽然老板失在“用人不当”，但生产厂长作为职业经理人不专业也需要去反思，因为不专业会给生产体系乃至整个企业带来致命的危机。

2)主管(含油漆主管)现场生产作业或管理水平不高，造成质量不稳定、资源浪费。材料、辅件、设备、工人(含主管)，如何用制度、用技术、用威信把他们“串”起来，整合起来，是一门学问。要想生产出良好的木门、防盗门、铝门、钢木门等产品，如果没有技术与管理能力和责任心，就很难生产出好产品，更不要说带领其他人生产出合格、优秀产品了。

3)成本控制能力不强。如一套木门一底两面的油漆成本一般在200-300 元之间，用哪个品牌的设备，什么样的设备( 是手枪式、自动喷涂，还是自动静电喷涂)，何种工艺流程，生产出来的产品都是不一样的。有些老板进入行业后，才知道原来成本要这么大，这么难控制。

4)工人绩效考核松懈。一般木门打磨工的工资每月是3000-4000 元，油漆主管的工资是5000-7000 元。80、90 后很少愿意从事面漆工、修色工工作，即使其犯了错误、出了次品，甚至违规了，老板也不敢处理他们，因为他们接收不了任何责备。这种状况使得有的工厂干脆就没有绩效考核;有的工厂即使有，也无法执行。姑息迁就的结果可想而知。没有考核的队伍，是很难做出合格的产品的。

5)造成产品质量不稳定与交货期长、拖延。从采购到含水率控制( 烘干)、开料、成型、组装(含门套、门线配套)、打磨、油漆、检测、包装、发货(新材料门涉及到模具开发等)，只要有一个环节控制不好，产品品质就很难控制，交货期就会推延。投诉多、返修率高，企业的整体成本也就高了，声誉与市场也自然会受到影响。

销售出了哪些问题?

从佛山某木门老板与销售总监不和(后来“协议”成空文)、深圳某门企老板连续开掉2 位销售总监可以看出：考察一个销售总监要看四方面：人品、能力、责任、形象。在一个二、三线门厂或新厂，老板驾驭不了销售总监或总监不合格，销量便很难搞上去。

1)不合格的或与老板不和的职业经理人(销售总监)，会产生许多问题。有些老板虽称“要让职业经理人在公司养老”，但起码的协议都没有执行。这引起职业经理人的不满，甚至与老板反目成仇。而经理人也有问题，答应老板的销售目标没有做到，一味责怪公司不具备条件，自己把责任推得一干二净。因此老板往往会说，他就是一个区域经理甚至是业务员水平，怎么可做总监?

2)销售总监对二、三线门企或新生门厂来讲，关乎生死存亡。特别是在老板不懂销售(没资源，技术出身)的状况下，销售总监的水平，就是公司的销售水平。他不行了，销售就会瘫痪，就会给企业销售体系埋下隐患。

3)产品定位不准，价格策略也不对。产品画册、价格表(各个系列)、招商政策、工厂样板展示厅都出来了，就差没有形象店了，但招商的效果很差。展览做了，广告做了，经销商也来了，但就是很难签约，难开店。

4)招商与加盟出了问题。销售总监一味注重“文字化的销售体系建立、做网站(速度慢)、搞培训、做方案、做广告”，忙一些事务性的事，业务性的事很少，只靠企业花钱参展，经销商主动来工厂谈判，守株待兔，或自己业务员拉过来经销商，勉强去谈一下(合作率不高)，却不愿意走出去游说经销商。

5)开店速度慢，开后不卖货，销量一直上不来，一直困扰着厂商。有人可能会拿“需求在减小”来说事。截至今年5 月，惠州市可售房屋套数达31135套，存量房空前巨大。无独有偶，海南当前有5000 万平方米存房，如果一年销售500 万平方米，也需10 年时间才能全部销完。今明两年，存房压力与成交量减小，“挤压”门业需求。

的确，不否认以上是主要原因之一，但门企对自己产品市场定位是否靠谱，品质是否过硬，是否有卖点，价格设置是否合理，招商政策与方式是否对路，发展经销商开店后又给予多少实质性扶持，需要扪心自问。经销商是否真正千方百计去“推”产品了，卖服务了，维护品牌了，也需要反思。

想哪些办法渡过难关?

1)生产与销售管理，需要加强了。特别是在选人、用人、留人、培育人上，多数老板与厂长、销售总监之间并没有建立起真正的信任，靠单一的协议(契约)是很难让他们死心塌地，也很难做到患难与共。双方明确责、权、利只是第一步，如何落地，如何“润滑”，如何让职业经理人既看到前景，又以做事业的心态来做事，并保持持续的工作激情与绩效，才是关键。

2)压缩公司运行开支，减少不必要的支出。90 元钱能够办好的事，就不要花100 元。在行业紧缩期，由于需求的减小，迫使企业要“节流”。减少一点开支，就是为企业创造一些利润。

3)果断辞退无用之人，精简可用可不用之人。总部在丹麦的世界物流业龙头企业马士基，今年让400 余人下岗，为什么?因为不想再背负2012 年，第一季就有10 多亿美金的亏损。企业不是做面子，要做里子，该“砍”的项目、该“砍”的人，要果断砍掉。

4)支持当前零售上不起量，但有潜力的经销商。哪些地区、哪些经销商、哪类产品可以在一些网点中获得更大销量，就要拿出政策，甚至人、财、物来支持他们，把销量做起来，加快资金周转，保持现金流。

5)当零售大面积下滑时，要想办法做一些工程，缓冲一下。如山东豪森木门推出医院工程专用门，在当前市场形势下，就是明智之举。企业打一些市场细分牌，一年拿下一两个订单，回一些款，可缓解一下压力。

6)卖一些其他产品(自身已有的业务)，如五金、配件、木材、辅材等。如果能卖，可增加一些现金流。比如，东莞某企业基于成品实木门生产屡屡出问题而销量又起不来的现状，就把重心转到材料上，卖木材期货——马来柚木(杂木)，一般小柜25 方，大柜40 方，到货价每平方米4000 元，离岸价更便宜一些。

7)的确缺钱了，可通过正规银行贷款，根据自己的实际需求与消化、还贷能力，获得一些低息贷款，但对于民间贷款(含高利贷)，要尽量避开。这类事，在全国特别是在浙江，许多老板有血的教训，企业没有必要冒这个险。