欧派、美的先后调整组织架构和优化渠道，有哪些异同点？

新闻来源：家居最前瞻

美的开始从集团层面做组织架构调整，同时对经销商体系“去中间商化”。

因为继4月运营中心合并调整引发减员潮后，美的于7月初再度启动重大变革，整合冰箱、洗衣机、厨房电器全通路业务，并将分销与代理业务下沉至区县层级，大力推进美的渠道端的DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消费者）改革。

7月7日，美的集团中国区域发布《关于中国区域部分组织架构调整的决定》（以下简称《决定》）。《决定》核心变化在于整合运营中心冰箱、洗衣机、厨房电器全通路业务，要求厂商业务链同步调整，并优化责任制考核机制。

什么意思？

行情逆境下，美的组织架构调整及降本增效策略

美的在内外部大量推进降本增效，对内合并原来的品类事业部，裁人提效，对外优化淘汰部分经销商，强化对区县下沉市场和终端消费者的触达力和把控力。

1、从总部层面看，之前的家电销售中，冰箱、洗衣机、厨房电器等品类往往各自为战，导致终端门店需对接多个业务部门，现在借助于数字化赋能，管控能力大大加强，通过把多品类整合运营，可以裁减掉多部门冗余人员，快速实现降本增效目标。

近几个月，大量美的员工在社交平台反映自己遭裁员。原品类事业部转型为全品类事业部后，大量重叠部门的高中低岗位，都会有减员指标，但因为是主动裁员，多数离职员工获得N+1赔偿。此外，跟不上新零售新媒体发展趋势的老员工，成为本次减员的主要对象。

2、从经销商层面看，以前一个门店需要对接四五个不同品类的业务经理，现在只需对接一个综合服务团队，接待成本下降，沟通协调效率大大提升。

更值得关注的是“网格化运营”的深化推进。这次调整的重要措施是，把整合运营中心的冰箱洗衣机厨房全通路业务和“美云销”业务按网格配置，可以细化派驻到区县一级的消费者手上”。这是数智化赋能带来的降本增效结果。

3、从消费者视角看，按美的副总裁赵磊受访的原话，空调事业部已率先探索基于“全渠道融合”的线上线下产品全面打通，采取“同款、同价、同促”策略，市场反馈良好。未来美的其他家电品类也将快速跟进，推动更多产品实现“同款、同价、同促”，目标是缩短交易流程、降低营销成本，提升企业面向用户的直接影响力。

2023年底欧派组织架构调整及优化

这很容易让人想起2023年底欧派集团的组织架构及业务战略调整。

欧派家居集团把营销事业部调整为第一事业部、营销第二事业部和营销第三事业部。

营销版块从品类事业部向区域事业部转型，三大区域营销事业部由总裁直管，总裁助理协助管理。

这些组织架构集约化调整，对总部和经销商而言，都是在降本增效。

欧派集团通过组织架构调整，推动多品类集成经营，提升经销商的综合大家居服务能力，顺应整装新趋势。

同样的，对旗下5500多位经销商来说，以前需要对接总部厨、衣、木、卫、窗、厨电等多个品类的区域管理员，现在数字化的赋能助力下，只需要对接一个团队，对外沟通接待成本降低，对外协同作战能力得到提升。

2025年美的组织结构调整是践行DTC模式的结果

对比上图2016年的组织架构，2024 年美的组织和渠道变革，开始向极致扁平化的 DTC 模式转型。

即通过线上模式重构线下各个渠道，实现全渠道的融合和全要素的协同共享，构建敏捷型零售组织架构。

一是推进数字化零售转型落地，二是优化专营体系阵地建设、门店供给体验等，助力终端销售增长。

按照财中社的访谈报告，经过这轮调整后，大多数通过正规渠道进货的美的线下经销商，基本丧失了自主定价权，在成本与政策双重挤压下，传统"赚差价"的盈利模式正逐渐失效。

河北一名经销商感慨说到，这次商业模式的变化，预示着从赚产品差价到赚服务费的转变，这样下去，经销商都将变成售后服务商。在品牌总部的直接运营管控下，经销商层级变少，定价权丧失。

家居最前瞻认为，无论欧派家居集团或者美的集团，都先后把原来独立品类事业部整合为集成事业部，头部家居家电品牌总部的资源集权化背后，厂商的经营管理能力得到了强化。这也是头部品牌在学习践行DTC模式的小米、新能源车企后的变化吧。

一方面，依托于数智化技术赋能和管理手段，家居家电厂商可以深入细化到县区级市场，去中间经销商层级，中间商被极度压缩淘汰出局。技术是支撑大规模扁平化管理落地的基石。

在对基层业务经理考核上，从原来追求规模营收转变为追求运营质量和利润率，比如，“结构品零售金额” 占比高达 50%，“类自营门店建设” 占 20%，“不含税净收” 占比下降到 30%。

另一方面，两头变大，旗舰店和社区店更受到重视和押注。

旗舰店、体验馆便于展示整装、整家定制、多品类集成空间，满足用户一站式购物的需求和体验，签大单，一部分是满足刚需用户拎包入住需求，另一部分是满足高值高价用户群体的所见即所得。

社区局改店也将受到强化重视，因为贴近用户最后一公里的便捷性需求，更因为网格化管理的推进，无论贝壳旗下的链家、德佑，还是美的智慧家、欧派青岚小筑、便捷蜂房屋改善便利店......等，将会更多，类似美宜佳、钱大妈的扩张。

只是，在当前残酷的市场行情下，非标准、重交付的社区局改店，比标准化的家电、手机、新能源车，在推动渠道及经销商变革的难度上，明显要大得多。

当然，在社区局改店扩张发展中，一些单品类社区店也会被新店态替代和优化，就像百果园社区店，因为性价比、质价比不上不下，线上有美团优选、多多买菜的竞争，线下有钱大妈、奥乐齐、盒马NB社区店......等的抢夺。

最新财报显示，截至2023年底，百果园付费会员117.1万人，但到了2024年6月底，百果园付费会员仅有107.1万人，半年时间，百果园付费会员减少10万。等到了2025年付费会员进一步减少到60万人。全国门店数截止2024年末减少到5127家。

在线下，随着售卖生鲜水果、烘焙熟食、酒水零食、粮油副食等的奥乐齐、盒马NB社区店的拓展，单一售卖水果的百果园等专卖店的生存空间，会被进一步挤压。

小结一下，欧派组织架构调整，主要是挪动总部各职能团队，对各个渠道的加盟商、装企或工程代理商没有大的影响和变革。美的总部对组织架构和渠道的变革，是对内外部发起的剧变性改革，彻底改变了内外部的利益分配机制，进而推动公司产品和服务经营逻辑的变革。

最后，用美的集团本部一句话做总结，美的过去30年所主动采取的组织变革，从来没考虑过，什么时机是最佳时机，考虑最多的反而是：“再不变就晚了”。