住范儿VS泡泡玛特：风口赛道选择，决定杠杆效果

新闻来源：家居最前瞻

■ 一阶：教育履历

■ 二阶：赛道选择

■ 三阶：杠杆效果

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对比住范儿刘羡然和泡泡玛特王宁的创业经历，主要从教育履历、赛道选择、用户群体和产品服务价值打造这四个方面做探讨，为创业者提供赛道选择、产品服务打造方面的参考。

教育履历影响

刘羡然及团队成员都毕业于清华大学，创业初期融资顺利；王宁毕业于郑州西亚斯国际学校，前期无论线下融资及线上电视栏目融资，几乎都完败，仅有一位天使投资人。

赛道选择结果

刘羡然及团队用新媒体内容营销模式创办住范儿，2016-2022年发展迅猛，也从线上走到线下实体店经营，但在2023年家装面临消费下行后，逐渐陷入困境，2025年破产倒闭；王宁创办的泡泡玛特，刚开始做的是潮玩零售店，然后升级做设计师IP授权的卡通潮玩产品，逐渐受到国内外市场的热捧。

用户群体分析

无论线上互联网家装或线下传统家装公司，在存量房时代面临着量价双杀，在中国城镇化见顶，叠加少子化、老龄化趋势，主要是面向中老年用户群体，消费欲有限，生意难做；泡泡玛特潮玩产品主要面向国内国际市场的年轻人，质感好，价格定位中高端，做年轻人生意、拓展全球市场，更具广阔前途。

产品服务价值感打造

对实体店经营来说，以前薄利多销、粗放式经营的那一套玩不转了，当前及未来，要深度思考怎么把产品设计和口碑满意度能执行到位，做出超越用户期望值的产品及服务，比如慕思虽卖的是床垫，但每年有上门除螨服务、圣诞节送礼服务，拉满用户关怀的情绪价值。

一阶：教育履历对比

之所以会顺便聊刘羡然和王宁的对比，恰恰是因为他们两人的教育履历，有明显不同。

刘羡然是清华大学毕业，泡泡玛特创始人王宁，郑州西亚斯国际学校毕业。

这一点，对他们两个人在创业前期的资源、人脉和融资拓展上，还是有很大影响的。

刘羡然，虽然进入的是传统家居家装行业，以新媒体内容宠粉营销的模式，但是刘羡然及团队的天使轮、 A轮、B轮的融资，相对来说都比较顺利，没有遇到大的困难与波折。

泡泡玛特创始人王宁，2016年为了融资，即便有极度支持的投资人周丽霞在全力帮助，去企业家社交平台“正和岛”做路演，去青岛参加企业家高尔夫球赛现场，寻求商务洽谈机会，还去寻求过一家大型国企的融资机会，更是千里迢迢到呼和浩特，参加内蒙古卫视的《创客中国》栏目，但几乎都完败了。其中，电视屏幕前承诺的投资，栏目结束后红杉资本当时项目执行合伙人（王岑）事后反悔，不愿投资。可以说，2019年以前的融资道路，几乎完败。

从这里可对比看到，在创业融资起点和可链接的资源、人脉上，刘羡然及团队有清华大学的名校背书，起步明显高于王宁。

二阶：赛道选择对比

刚讲到红杉资本在2016年早期不愿意投资，但随着泡泡玛特在2016年底签约设计师Kenny Wong获得Molly独家版权，在一手抓原创IP运营，一手坚持开设实体零售潮玩店，业务盈利模式逐步清晰化后，潮玩产品及赛道被热炒起来了。

从2018年开始，蜂巧资本、黑蚁资本、嘉御资本、红杉（合伙人苏凯）资本、腾讯投资......等，纷纷开启主动寻求投资、竞相加持，一步步把泡泡玛特的营收及市值推向了高点。

对比就能直观看到，多数的创业，最重要的还是在于赛道的选择。

虽然说，江小白凭借差异化文案激烈内卷的白酒赛道中脱颖而出，小罐茶也凭借差异化的价值感打造，在无品牌效应的传统茶市场中冒尖，钟薛高用高颜高价策略，曾成功打开过传统雪糕市场的高溢价钱包。

但以上都是有经验、有实力、有一定年龄阅历的创业团队干出来的。

从行业属性来说，家居家装赛道的市场需求是刚性的，需求体量也大。但家装主辅材的产品及服务，属于再传统不过的行业，技术含量不高，可想象空间不多。

泡泡玛特身处的潮玩文化赛道，可以说主要卖的是情绪价值，这几年的潮涨，不代表过一段时期不会潮落。

但从阶段性拿到的成果的角度来说，泡泡玛特是成功的，创始团队实现了公司与个人价值的最大化，并且成功变现了。

作为家装行业人士，我们从心底里敬佩住范儿团队，以轻资产、低成本的新媒体内容营销模式，迅速切入家居家装行业，为全国千万消费者打造出一个如何更精准、更高效选购家居产品的宠粉平台。

然后在线上线下一体化的趋势下，2022年果断开设线下门店，为宠粉多年的用户提供更深度、更具场景感的体验馆，想着新零售的道路狂飙，战略很对。

千算万算，算不到房产及家装行业受宏观政策极右化调控的结局。

所以，住范儿是悲情英雄，万科、四川生活家家居集团、东易日盛......等，也都是政策极右化环境下的悲喜故事。

住范儿创始人刘羡然，他本可以小富即安，更可以不用私人拿出1100万用于公司救急，但他却做了，即便这点钱，在800多户没有装修好的用户面前，投下去是没有声响的。即便1100万对于家庭，是养儿防老的一笔巨款。

为什么会提到这一点？

王皓、王楚钦两位世界冠军，为谋得一份可长久稳定的体制的工作，入职了北京市先农坛体育运动技术学校，不想再做合同制的教练了。

红杉资本、高瓴资本创始及合伙人，近两年已经低调移民新加坡。

当创业土壤、创业群体不被赞赏，社会风向转向考编考公，创新还能可持续多久？

小镇做题家出身的博士生，也要争取去考一个基层居委、街道办的职务。越来越多的人，向往考公考编，这有点就像改革开放以前，人人都向往进入人民公社。

回顾公元前221年到1911的中国两千年农业史，回顾1760年以来的工业史，如果把两者作对比，目前会看到：

要让社会多数群体能富起来，只有发动更多人愿意投身去创业、搞发明，发起更多家庭开展联产承包责任制，激起更多人创办公司，激发更多公司实践华为的员工持股制，学习稻盛和夫、海尔的人单合一机制，才能更好调动人的主动积极性，激活团队贡献更多的聪明才智，创造源源不断的社会新财富，有更多、更大的蛋糕可用于分配。

如果是更多人考编考公，有躺平躺赢的生活，还有多少人愿意去折腾，还有多少公司愿意去创造和突破科技进步的无人区吗？

没有1985-1987年的百万大裁军，哪有任正非先生出来创业、创办华为？

如果没有伟大的小平同志1992年南巡讲话后，12万公务员辞职下海，1000多万公务员停薪留职，哪有陈东升、郭广昌、毛振华、田源等一批人从体制内转向体制外，哪有泰康人手、复星集团、中诚信、迈胜医疗？

编制体制总会过剩的，因为人口在急剧老龄化，未来社会总财富将会越来越少。

当然，大家都敬佩储时健先生，永远怀着一颗赤诚创业之心，70岁从监狱出来保外就医再出发，打造出储橙、储酒两个新品牌，带动云南哀牢山整片林区的发展。

大家也敬佩久积三郎先生，1975-2025五十年时间在中国，始终都用正能量裹身，砥砺自己一定要积极前行。

一个人的成就与成功，是环境的产物，脱离不开当时当地的环境。

再说回住范儿、泡泡玛特。

刘羡然团队通过互联网家装内容营销的模式，轻资产创业，从2016-2021年，可以说把家装行业的粉丝数，做到了天花板的级别，全网新媒体矩阵总粉丝数超过1500万人。

关键是，对比尚品宅配的阿爽等头部家居网红，住范儿团队通过私域社群团购的模式，变现能力还是比较强的。

只不过，败在了市场需求从存量向增量市场转变后，线上线下一体化引流后的成交转化率及收入，覆盖不了北京15000平米和上海10000平米展厅+人员的成本开支。

中国的城镇化率已经见顶，人口老龄化还没有迎来高峰，无论新装或旧改，家居家装的市场需求只会越来越差。重交付的非标的家居家装产品，又不能出口到海外的增量市场，所以，住范儿进退两难。

泡泡玛特他做的是 IP 授权的潮玩公仔，这几年不仅在国内受到很多人追捧，在国外也受到大量明星名人的喜爱，带动了国外年轻人的需求。

同样的案例对比，还有雷军。

2011年创办小米以前，一直深耕办公软件、杀毒软件和互联网赛道，被业界尊称为行业劳模。

但他经过十六年打拼（1992-2007），感觉一直都无法实现预期的目标，经过深刻反思后，毅然决然转型，用互联网打法开始做手机，十年时间，让小米从零开始，以火箭般的速度，跃升为国内第二，全球前三。

三阶：杠杆效果对比

所以再看家居家装和潮玩文化，会发现赛道不同，风口不同，目标用户群体也不同，杠杆效果完全不一样。

家居家装的实际消费者，更多是中老年群体。因为即便年轻人第一次买房装修，很多也是父母帮忙做决策。

泡泡玛特的产品，更多的是面向年轻消费者。

中国的家居家装的消费频次太低，部分人一二十年重装一次，还有一部分人一辈子装修一次。

泡泡玛特的潮玩公仔，一个人可以卖一个多个，还可以批量卖送人，还可以收藏保存，还可以售卖到国外去。这里就有两到四道杠杆。

再叠加上盲盒开奖机制，隐藏款、限量款的抽中概率可以自行设定，再加上设计师IP授权的独家生产销售机制，还有和迪士尼、故宫、哈利波特的跨界联名，这里又设计有四道杠杆。

所以说，存量房场景下，家居家装的生意越来越难做。追求感性、娱乐、相互攀比消费的年轻人生意，更有市场想象空间和超额利润率。

四阶：产品服务价值感打造

目前，对家居家装的实体店生意来说，以前薄利多销的那一套玩不转了，产品供给严重过剩，产品同质化严重，产品可创新空间有限。

现在可以深度思考和深耕聚焦的是，怎么把产品设计落地转化成超出用户期望值的产品？如何打造出贴心化、差异化、高溢价的服务价值感？

比如家居行业的慕思寝具，虽然卖的是床垫，但每年有上门除螨服务、圣诞节送礼物服务，有不定期的明星演唱会，用一系列的宠粉活动与服务，拉满用户关怀的情绪价值。

面对2024年以来全行业、全品类、全品牌的量价齐跌，才有圣都、名匠、点石等推出装修金第三方监管这样的服务宠粉创新机制

差异化创新，才是企业经营的唯一主旋律。

比如，随着潮玩文化市场需求的火热，同一赛道上，除了有泡泡玛特，其实还有很多入局的选手，晨光文具旗下退出九木杂物社、KK集团推出X11，还有名创优品也推出自有贴牌潮玩公仔......。并且，优酷、腾讯、哔哩哔哩等互联网企业，也已经跨界进来推出各自的潮玩产品。

面对竞争，泡泡玛特的战略是，把差异化的护城河挖得更深度，目前已储备超过100多个IP，比如泡泡玛特的Molly、Dimoo（收入占比为14.2%和12.5%）和PUCKY和The Monsters（独家IP，收入占比11.9%和8.1%）、拉布布等。

这些产品在后续销售中，保不准又会出现“拉布布”这样的收藏品、拍卖品。

小结：环境决定命运，选择重于努力

近三年来，国内整体营商环境还没转好，创业成功案例少了，家居家装行业的上市公司更是屈指可数。

再次聊到住范儿，是因为家居最前瞻认为，住范儿做的事情，虽然没有泡泡玛特看起来那么性感、多金，但是住范儿内容宠粉营销的模式和方法论，依然是家居家装行业的标杆与榜样。

泡泡玛特在今年受到更多人的关注与热捧，实在是因为当下能拿得出手、营收和市值令人惊艳的传统零售公司太少了。

并且，泡泡玛特在2020年成功上市后，还能把市值从1250亿，进一步做到2025年的3693亿，主要靠的是持续创新和差异化战略。

小结一下：成功靠顺势，逆境靠创新。

但如果有两条战略发展路径，你选哪个？

1、找准细分赛道，持续深耕差异化，把它做好做强。

2、破局内卷竞争，不断扩品类做整装，打造一站式购物体验。